Задачу аналитика часто рассматривают как добывание информации для принятия решений — продактом, проджектом, архитектором, командой разработки, заказчиком. То есть, ты накопай и проанализируй, а мы выберем. Ну или выбор спихивают на аналитика тоже.
В большинстве случаев это не работает, потому что те, кому аналитик поставляет информацию, просто не умеют их принимать.
Обычно же как происходит: решения принимаются интуитивно, иррационально, искаженно (в смысле — с применением всех известных когнитивных искажений), бессистемно, ситуационно, под влиянием личностных факторов и [не]формального авторитета.
Ну или вот как на диаграмме. Про Analysis Paralysis вы наверное все слышали, а вот его противоположность — инстинктивная гибель — по-английски тоже красиво звучит: Extinct by Instinct. Это когда решения принимаются спонтанно и вообще без какого-бы то ни было обоснования.
Аналитических параличей бывает, кстати, четыре вида:
↗️паралич методов анализа, когда мы пытаемся рассмотреть уже имеющуюся информацию ещё вот с такой стороны, и вот с такой, и вот через такую модель, и вот таким методом проанализировать. Ой, вот тут ещё можно веса поправить. А тут попробовать не через модель бизнес-процессов зайти, а сделать Event Storming. И переформулировать наши требования в виде Job-story, кажется, это лучше подойдет. А вы знаете, что бизнес-процессы можно замоделировать в виде марковского процесса?
💥паралич возможностей, когда мы ищем всё новую и новую информацию, вскрываем всё новые кейсы и граничные ситуации (это моя фишка, люблю такое);
❓паралич принятия решения — похож на предыдущий, но тут мы перебираем возможные решения: а можно вот так сделать, а ещё можно вот так, и вот такой ещё вариант есть, а как бы нам выбрать самый лучший. Кстати, я ещё два варианта придумал, как это можно решить. Это у заказчиков бывает, особенно когда предыдущее решение уже детально проработано;
🌩паралич неопределенности: мы не можем двигаться дальше, потому что не знаем всех последствий решения. Давайте ещё проведем ещё одно исследование с пользователями. И заложим возможность изменения на случай смены законодательства. И учтем возможное развитие технологий. И предусмотрим уход с рынка вендора нашей шины данных.
Хотя иногда, надо признать, эти осторожные парни бывают правы!
Задачу аналитика часто рассматривают как добывание информации для принятия решений — продактом, проджектом, архитектором, командой разработки, заказчиком. То есть, ты накопай и проанализируй, а мы выберем. Ну или выбор спихивают на аналитика тоже.
В большинстве случаев это не работает, потому что те, кому аналитик поставляет информацию, просто не умеют их принимать.
Обычно же как происходит: решения принимаются интуитивно, иррационально, искаженно (в смысле — с применением всех известных когнитивных искажений), бессистемно, ситуационно, под влиянием личностных факторов и [не]формального авторитета.
Ну или вот как на диаграмме. Про Analysis Paralysis вы наверное все слышали, а вот его противоположность — инстинктивная гибель — по-английски тоже красиво звучит: Extinct by Instinct. Это когда решения принимаются спонтанно и вообще без какого-бы то ни было обоснования.
Аналитических параличей бывает, кстати, четыре вида:
↗️паралич методов анализа, когда мы пытаемся рассмотреть уже имеющуюся информацию ещё вот с такой стороны, и вот с такой, и вот через такую модель, и вот таким методом проанализировать. Ой, вот тут ещё можно веса поправить. А тут попробовать не через модель бизнес-процессов зайти, а сделать Event Storming. И переформулировать наши требования в виде Job-story, кажется, это лучше подойдет. А вы знаете, что бизнес-процессы можно замоделировать в виде марковского процесса?
💥паралич возможностей, когда мы ищем всё новую и новую информацию, вскрываем всё новые кейсы и граничные ситуации (это моя фишка, люблю такое);
❓паралич принятия решения — похож на предыдущий, но тут мы перебираем возможные решения: а можно вот так сделать, а ещё можно вот так, и вот такой ещё вариант есть, а как бы нам выбрать самый лучший. Кстати, я ещё два варианта придумал, как это можно решить. Это у заказчиков бывает, особенно когда предыдущее решение уже детально проработано;
🌩паралич неопределенности: мы не можем двигаться дальше, потому что не знаем всех последствий решения. Давайте ещё проведем ещё одно исследование с пользователями. И заложим возможность изменения на случай смены законодательства. И учтем возможное развитие технологий. И предусмотрим уход с рынка вендора нашей шины данных.
Хотя иногда, надо признать, эти осторожные парни бывают правы!
