Ой, а кто это проснулся? Не пугайтесь)
Недавно был на очередной стратегической сессии, и это подвигло меня написать пост. Мероприятие было нормальным вполне себе.

Но вот в чем проблема большинства страт-сессий: «Собрались, поговорили, разошлись и забыли». То есть реальных действий после них не происходит.

Ведущие от лагеря фасилитаторов обычно говорят, что это происходит из-за того, что участники не смогли принять и договориться между собой о целях, проблемах, задачах. Короче, что всё это из-за несогласованности.

Отчасти это так, но я вижу основную проблему в другом. Приведу такую аналогию. В звукорежиссуре есть различные эквалайзеры и фильтры. Задача фильтров — убрать шумовую или бесполезную составляющую звукового спектра, чтобы остался только полезный для микса сигнал. Иначе все последующие приборы обработки будут вместе с полезным сигналом обрабатывать и ненужный, что приведет к мутному и неприятному миксу. У хорошего звукача есть очень точное понимание, что он должен фильтровать.

Так вот, а в стандартной страт-сессии факты и предпосылки фильтруются субъективно. Например, методом общего голосования, решает один или несколько «выборщиков» или вообще каким-то непонятным способом. В результате люди начинают генерировать решения для выбранных проблем, которые очень часто решать не надо.

Например, есть список проблем:
- Рандомное ценообразование;
- Нет качественной управленческой отчетности;
- Нет стратегического видения развития продукта;
- Отсутствие регулярной обратной связи от клиентов;
- Нет данных по эффективности продукта.

Можно бороться с каждой из них и наплодить кучу проектов — и «сдохнуть» почти сразу.
Однако всё это будет бесполезной тратой ресурсов, так как явно за большинством из этих проблем стоит какая-то общая предпосылка. Ну не может быть в компании столько проблем без явного умолчания.

И умолчание есть — отсутствие конкретной бизнес-модели. Компания старается делать всё и сразу, и у нее не остается ресурсов, чтобы заниматься всем остальным. Без прозрачной бизнес-модели непонятно, как считать, что считать, что исследовать и оценивать, как правильно выстраивать разработку продукта и ценообразование, как оценивать эффективность и так далее.

Возвращаясь к структуре страт-сессии: в ней должен быть механизм, который однозначно выявит умолчание и покажет группе, куда надо в первую очередь приложить усилия для улучшений. Потому что без устранения этого умолчания все остальные действия бессмысленны. И такой механизм есть — это Дерево текущей реальности из Теории ограничений систем. Что это такое и как его использовать для страт-сессий — расскажу в следующий раз. Надеюсь, не через год))

Simplogic - простая логика

Ой, а кто это проснулся? Не пугайтесь)
Недавно был на очередной стратегической сессии, и это подвигло меня написать пост. Мероприятие было нормальным вполне себе.

Но вот в чем проблема большинства страт-сессий: «Собрались, поговорили, разошлись и забыли». То есть реальных действий после них не происходит.

Ведущие от лагеря фасилитаторов обычно говорят, что это происходит из-за того, что участники не смогли принять и договориться между собой о целях, проблемах, задачах. Короче, что всё это из-за несогласованности.

Отчасти это так, но я вижу основную проблему в другом. Приведу такую аналогию. В звукорежиссуре есть различные эквалайзеры и фильтры. Задача фильтров — убрать шумовую или бесполезную составляющую звукового спектра, чтобы остался только полезный для микса сигнал. Иначе все последующие приборы обработки будут вместе с полезным сигналом обрабатывать и ненужный, что приведет к мутному и неприятному миксу. У хорошего звукача есть очень точное понимание, что он должен фильтровать.

Так вот, а в стандартной страт-сессии факты и предпосылки фильтруются субъективно. Например, методом общего голосования, решает один или несколько «выборщиков» или вообще каким-то непонятным способом. В результате люди начинают генерировать решения для выбранных проблем, которые очень часто решать не надо.

Например, есть список проблем:
- Рандомное ценообразование;
- Нет качественной управленческой отчетности;
- Нет стратегического видения развития продукта;
- Отсутствие регулярной обратной связи от клиентов;
- Нет данных по эффективности продукта.

Можно бороться с каждой из них и наплодить кучу проектов — и «сдохнуть» почти сразу.
Однако всё это будет бесполезной тратой ресурсов, так как явно за большинством из этих проблем стоит какая-то общая предпосылка. Ну не может быть в компании столько проблем без явного умолчания.

И умолчание есть — отсутствие конкретной бизнес-модели. Компания старается делать всё и сразу, и у нее не остается ресурсов, чтобы заниматься всем остальным. Без прозрачной бизнес-модели непонятно, как считать, что считать, что исследовать и оценивать, как правильно выстраивать разработку продукта и ценообразование, как оценивать эффективность и так далее.

Возвращаясь к структуре страт-сессии: в ней должен быть механизм, который однозначно выявит умолчание и покажет группе, куда надо в первую очередь приложить усилия для улучшений. Потому что без устранения этого умолчания все остальные действия бессмысленны. И такой механизм есть — это Дерево текущей реальности из Теории ограничений систем. Что это такое и как его использовать для страт-сессий — расскажу в следующий раз. Надеюсь, не через год))

hottg.com/simplogic/468

322 viewsEugene Li, Jan 29 at 09:26