Госсектор на распутье: между зрелостью и привычкой к безответственности
Государственные компании традиционно воспринимались как инструмент стабилизации, а не как источник изменений. В них ценили предсказуемость, масштаб, возможность решать задачи, выходящие за рамки рыночной логики. Но в последние годы всё чаще возникают кейсы, в которых госсектор демонстрирует не просто устойчивость, а признаки управленческой зрелости. Речь не о формальной дисциплине или новом словаре для пресс-релизов, а о попытке выстроить понятную, результативную и ответственную модель работы.
РОСНАНО — один из немногих примеров подобной трансформации в российской практике. В 2021 году компания оказалась в тяжёлом положении: высокая долговая нагрузка, ограниченный доступ к финансированию, потери доверия. Однако вместо типичного сценария с обращением к бюджету или сменой вывески, был выбран путь последовательной антикризисной работы. За четыре года без привлечения государственных средств удалось погасить около 80% исторического долга, утроить стоимость активов и добиться положительной чистой прибыли. При этом ключевым стало не само наличие результата, а его качество и способ достижения: пересмотр инвестиционного портфеля, отказ от убыточных проектов, коммерциализация интеллектуальной собственности. Не декларации, а действия.
Важно, что РОСНАНО не пыталась «перезапустить имидж», а перезапустила саму логику управления. Это и есть зрелость: когда реформа начинается не с лозунгов, а с баланса.
За пределами России есть свои примеры. В Сингапуре Temasek давно стала символом государственного инвестора нового типа — рыночного по форме, стратегического по содержанию. К 2024 году её портфель достиг почти 390 млрд сингапурских долларов, при этом структура инвестиций всё больше смещается в сторону технологий и устойчивого развития. Во Франции EDF, несмотря на давление рынка и государственный контроль, получила чистую прибыль свыше 11 млрд евро, одновременно реализуя масштабные проекты в ядерной и возобновляемой энергетике.
Эти истории звучат обнадёживающе. Но за ними всё ещё остаётся инерционная реальность большинства госкорпораций.
Проблемы знакомы и устойчивы. Во многих структурах по-прежнему доминирует логика политического, а не экономического цикла. Решения принимаются с горизонтом квартала, а не пятилетия. Стратегии меняются вместе с командами, институциональная память слаба, а непопулярные шаги часто невозможны — не по причине риска, а из-за страха «неправильно выглядеть».
К тому же нередко наблюдается имитация изменений. Появляются отчёты с ключевыми словами, новые визуальные идентичности, повестка ESG — но за этим нет системных изменений в логике управления. Результаты отчётности легко настраиваются, но к реальности эти цифры имеют всё меньшее отношение.
Настоящая зрелость госсектора — это не эффективность в вакууме, а устойчивость в сложности. Это способность принимать ответственность, быть прозрачным не только в период роста, но и в момент падения. Это умение сохранять направление, даже когда политическая или внешнеэкономическая среда становится турбулентной.
Именно поэтому кейсы вроде РОСНАНО, Temasek и EDF важны. Они не идеальны, но они демонстрируют, что госкомпания может быть не только исполнителем, но и субъектом — с вектором, дисциплиной и результатом. Настоящая задача — сделать такие примеры правилом, а не исключением. Потому что госсектор может быть не просто большим, а взрослым.
@naebrosh
>>Click here to continue<<
