Когда бизнес начинает расти и встает вопрос как правильно осуществить многократный рывок есть несколько типичных ситуаций, в которых есть риск ошибиться:
#1 Бюрократические гири
При росте численности персонала, расходов на зарплатный фонд, офисы, найм, маркетинг, производство - возникает логичное решение упорядочить этот хаос с помощью процессов, регламентов и правил. Логика правильная, но есть нюанс в реализации. Но, во-первых, зададимся вопросом - зачем внедрять порядок и регламенты? Ответ простой - с целью контролировать расходы и повышать продуктивность. Сразу же зададим второй вопрос - а зачем нам фокусироваться на расходах и продуктивности именно сейчас, в фазе кратного роста? Является ли это частью нашей бизнес-модели и конкурентным преимуществом на данном этапе развития бизнеса?
Подвожу основную мысль к тому, что описание процессов, правил, регламентов и KPI - это верный шаг при масштабировании бизнеса, однако, реализация не должна быть бинарной: либо нет процессов - либо мы связываем всех по рукам и ногам, замедляя компанию в ситуации, когда она должна кратно расти. Внедрять эти изменения правильно - итерациями, чтобы не повесить на ноги людей бюрократические гири, а наоборот - начать с легких «утяжелителей» и постепенно наращивать вес.
#2 Все везде и сразу
Часто в растущие компании приходят топ-менеджеры из крупного бизнеса с большим опытом и размахом. Приходят чтобы стать навигаторами роста, но исходят из парадигмы «сейчас я просто повторю все то, что мы делали в предыдущей компании» и начинают без разбора реплицировать бизнес-модель, нанимать огромную команду, взвинчивать бюджеты и делегировать множество задач дорогим подрядчикам.
Даже если в целевой модели, какой должна стать компания через пару лет - все эти решения будут реализованы - опасно «шокировать систему» сверхнагрузкой. Каждое изменение, каждый новый человек вносит дисбаланс в систему, в нашем случае, в компанию со сложившимся коллективом и традициями. Поэтому важно двигаться итерациями, привнося изменения шаг за шагом, позволяя «системе» адаптироваться к новым людям и принципам. Не говоря про то, что ряд решений просто финансово неоправданны. Нет смысла нанимать дорогие агентства для маркетинговых исследований, если гораздо более важная задача на сегодня это найм профессиональных специалистов без которых некому будет воплотить в жизнь результаты исследований рынка.
#3 Утром деньги - вечером стулья
Высокий темп роста бизнеса подразумевает инвестиции, когда цикл возврата не сопоставим с циклом единичной продажи вашего решения или сервиса. Однако, очень часто, собственники осторожничают (понять их можно!) и ждут подтверждения работоспособности бизнес-модели и возврата инвестиций. Но конкуренты и рынок ждать не будут и если продукт востребован и конкурентен - придется повысить свою толерантность к риску!
В Veeam мы использовали очень простую модель быстрого развертывания продаж на новых рынках: сначала нанимали несколько человек в отдел телепродаж, говорящих на нужном нам языке, чтобы продавать и развивать партнерскую сеть, параллельно запуская лидогенерацию через маркетинг. После получения первых продаж и организации роста «воронки», мы нанимали локальный отдел продаж уже на рынке. Третьим этапом был параллельный рост численности команды как в локальном офисе так и тех, кто продавал по телефону. Однако, важно отметить, что первые полгода-год едва ли позволяли выйти в ноль, и только со второго-третьего года рост продаж отбивал вложения.
Если бы мы делали паузу и останавливали бы найм пока не отобьем инвестиций - то мы не только теряли бы темп наращивания воронки продаж (что важно в длинных продажах), но и дали бы шанс конкурентам перевести дух и перехватить инициативу.
Когда бизнес начинает расти и встает вопрос как правильно осуществить многократный рывок есть несколько типичных ситуаций, в которых есть риск ошибиться:
#1 Бюрократические гири
При росте численности персонала, расходов на зарплатный фонд, офисы, найм, маркетинг, производство - возникает логичное решение упорядочить этот хаос с помощью процессов, регламентов и правил. Логика правильная, но есть нюанс в реализации. Но, во-первых, зададимся вопросом - зачем внедрять порядок и регламенты? Ответ простой - с целью контролировать расходы и повышать продуктивность. Сразу же зададим второй вопрос - а зачем нам фокусироваться на расходах и продуктивности именно сейчас, в фазе кратного роста? Является ли это частью нашей бизнес-модели и конкурентным преимуществом на данном этапе развития бизнеса?
Подвожу основную мысль к тому, что описание процессов, правил, регламентов и KPI - это верный шаг при масштабировании бизнеса, однако, реализация не должна быть бинарной: либо нет процессов - либо мы связываем всех по рукам и ногам, замедляя компанию в ситуации, когда она должна кратно расти. Внедрять эти изменения правильно - итерациями, чтобы не повесить на ноги людей бюрократические гири, а наоборот - начать с легких «утяжелителей» и постепенно наращивать вес.
#2 Все везде и сразу
Часто в растущие компании приходят топ-менеджеры из крупного бизнеса с большим опытом и размахом. Приходят чтобы стать навигаторами роста, но исходят из парадигмы «сейчас я просто повторю все то, что мы делали в предыдущей компании» и начинают без разбора реплицировать бизнес-модель, нанимать огромную команду, взвинчивать бюджеты и делегировать множество задач дорогим подрядчикам.
Даже если в целевой модели, какой должна стать компания через пару лет - все эти решения будут реализованы - опасно «шокировать систему» сверхнагрузкой. Каждое изменение, каждый новый человек вносит дисбаланс в систему, в нашем случае, в компанию со сложившимся коллективом и традициями. Поэтому важно двигаться итерациями, привнося изменения шаг за шагом, позволяя «системе» адаптироваться к новым людям и принципам. Не говоря про то, что ряд решений просто финансово неоправданны. Нет смысла нанимать дорогие агентства для маркетинговых исследований, если гораздо более важная задача на сегодня это найм профессиональных специалистов без которых некому будет воплотить в жизнь результаты исследований рынка.
#3 Утром деньги - вечером стулья
Высокий темп роста бизнеса подразумевает инвестиции, когда цикл возврата не сопоставим с циклом единичной продажи вашего решения или сервиса. Однако, очень часто, собственники осторожничают (понять их можно!) и ждут подтверждения работоспособности бизнес-модели и возврата инвестиций. Но конкуренты и рынок ждать не будут и если продукт востребован и конкурентен - придется повысить свою толерантность к риску!
В Veeam мы использовали очень простую модель быстрого развертывания продаж на новых рынках: сначала нанимали несколько человек в отдел телепродаж, говорящих на нужном нам языке, чтобы продавать и развивать партнерскую сеть, параллельно запуская лидогенерацию через маркетинг. После получения первых продаж и организации роста «воронки», мы нанимали локальный отдел продаж уже на рынке. Третьим этапом был параллельный рост численности команды как в локальном офисе так и тех, кто продавал по телефону. Однако, важно отметить, что первые полгода-год едва ли позволяли выйти в ноль, и только со второго-третьего года рост продаж отбивал вложения.
Если бы мы делали паузу и останавливали бы найм пока не отобьем инвестиций - то мы не только теряли бы темп наращивания воронки продаж (что важно в длинных продажах), но и дали бы шанс конкурентам перевести дух и перехватить инициативу.
