Как нанимать руководителей - часть 1
Ошибка найма - это всегда потеря времени, ресурсов и денег. Ошибка в найме руководителя любого уровня кратно увеличивает эти потери. При этом на практике подход к найму руководителя практически в любой компании может быть значительно улучшен.
Поделюсь своими принципами, в первой части обсудим диагностику самой компании-работодателя.
#1 Задачи и контекст
Для начала определимся в какой ситуации мы находимся и какие задачи новый руководитель будет решать:
- Построение системы/бизнеса с нуля;
- Масштабирование и ускорение уже успешного бизнеса/функции;
- Перезагрузка стагнирующего бизнеса/функции;
- Тушение пожара и спасение от катастрофы;
- Оптимизация управления «дойной коровой».
Порядка десяти лет назад мой американский коллега вышел на позицию руководителя глобальных продаж небольшого, но вполне успешного стартапа. Бизнес у компании рос, но собственникам хотелось масштабировать продажи, используя опыт руководителя из «большого бизнеса». В ситуации когда дела уже идут хорошо, критично важно планировать и внедрять изменения постепенно: сначала разобраться в бизнес-модели и значимых факторах успеха бизнеса, изучить как в компании принимают и реализуют новые идеи, культуру и ценности. Мой же знакомый действовал в стиле ситуации «тушение пожара» - без раскачки поменял модель продаж с прямой на непрямую «партнерскую модель», мгновенно уронил продажи почти в два раза (за счет партнерской маржи) и был уволен через пару месяцев, когда собственники не дождались «обещанного роста».
Очевидно вина лежит на обоих сторонах: собственники хотели получить результат быстро «здесь и сейчас» - что характерно для «тушения пожара», а сам топ-менеджер пошел у них на поводу, проигнорировав логику и здравый смысл.
#2 Команда и ценности
Люди работают с людьми, а ваш будущий руководитель будет работать не только со своим коллективом, но и со своим начальником, а также коллегами в параллели. Что важнее, даже если у вас нет формализованных ценностей - есть сложившаяся культура и набор правил, которых придерживаются в компании.
При выборе кандидата важно спроецировать особенности кандидата и то куда ему предстоит попасть.
Чтобы купировать риски несовпадения, стоит включать в процесс найма - встречи кандидата с будущими коллегами-руководителями, чтобы в двухстороннем режиме проверить есть ли риск «непопадания в культуру и ценности».
В Veeam Software матричная организационная структура, когда руководитель функции может находиться в штаб-квартире, а пунктиром новый руководитель будет подчиняться главе региона. В этом сценарии согласование кандидатов по пунктирной линии не менее важно, чем по основной. Более того, такой формат отбора разъясняет правила игры и самому кандидату. Бывали случаи когда это игнорировалось - что давало ложные правила игры выходящим руководителям и ставило под риск их шансы на успех.
#3 Время и динамика
Исключая ситуацию «дойной коровы», когда требуется администрирование и сокращение издержек, большинство контекстов и задач в роли руководителя носят динамическую картину.
Иначе говоря, сегодня вы выбираете руководителя на тушение пожара, а завтра вы ожидаете от него построения новой системы. Здесь важно отдавать себе отчет, что переключение от одной задачи к другой доступно не всем кандидатам. Получается, при отборе важно искать опыт работы в двух ипостасях, плюс уделять этому особое внимание при интервью.
Что важнее, так это какая задача будет главной, а какая - вторичной. В одной из первых заметок канала я озвучил концепцию «треугольника руководителя»:
-эксперт;
-менеджер;
-лидер.
>>Click here to continue<<