Если вы работаете в крупной или средней компании, то вы, возможно, имеете дело с квартальным или полугодовым планированием.
То есть трудитесь не в режиме «каждую неделю что-то новое, поэтому тушим, где загорелось», а «пообещайте N добрых дел на ближайшие 3–6 месяцев и уложитесь в сроки и цифры».
А ещё у вас там может быть перформанс-ревью, результат которого влияет на премию сотрудника и, в некоторой мере, его карьерные возможности.
Здесь мне есть что посоветовать начинающим руководителям, которые в такую систему погружаются. Тут нужно найти тонкий баланс между бизнесом и людьми.
Распределить задачи эффективно Не для всех ваших сотрудников (даже если они одного грейда) одинаково хорошо подойдут любые задачи. Если вы хорошо знаете, кто из ваших ребят над чем лучше работает, вы сможете осуществить через свою команду сильно больше планов, а при этом люди будут задолбаны намного меньше.
Кто-то умеет хорошо погружаться в технические дебри, кто-то, наоборот, вширь знает все ваши сервисы, кто-то может легко договориться со смежниками, кто-то хорошо работает один, кому-то, напротив, нужен напарник, а кого-то демотивирует определенный тип задач.
Хорошо понимая всё это, вы можете и эффективно распределить задачи, и постараться в планах равномерно учесть нагрузку на исполнителей. Не попасть в ситуацию, где все задачи наиболее подходят только части команды.
Учесть потребности людей У людей могут быть свои пожелания по задачам. Например, кто-то педалил долгую и нудную задачу много месяцев. Он в этом специалист, но сейчас ему надо отдохнуть, переключиться.
Или кому-то страсть как захотелось карьерного роста, и он ищет чего-то амбициозного, какого-то вызова, масштаба. А кто-то захотел притормозить, и ему бы сейчас спокойно поработать.
Подобрать возможности для роста Неоднократно ко мне приходили за консультацией люди из разных бигтехов, которые рассказывали примерно одну и ту же историю: они хотят расти, но руководитель им выдает задачи, которые не то что на нормальную оценку на перф-ревью не тянут, но даже заранее декларируется, что эти полгода предлагается работать, а в конце получить пониженную оценку и урезанную премию.
Так что я считаю важным, чтобы у тимлида был план не только на нормальный перформанс для каждого сотрудника, но и резервные планы: если у человека будет много сил, желания, мотивации пооверперформить, что ему такого выдать, чтобы потом оно нормально зачлось, а не ушло в похлопывание по плечу.
Не заколебать Ну и очередной очевидный совет для опытных ребят, но тоже нередко видел эту проблему. Люди планируют по оптимистичному сценарию и не закладывают никакого буфера на пожары и неопределенности.
В результате у такого руководителя, чтобы получить оценку «нормально», надо жестко педалить, овертаймить и выпрыгивать из портков.
Итог В системах с планированием и перф-ревью хорошему тимлиду нужно уметь балансировать на двух, так сказать, стульях. Необходимо покрыть нужды бизнеса, но при этом и соблюсти правильное распределение задач в команде, исходя из личных особенностей, мотивов и чаяний сотрудников. Тогда и компания будет довольна, и люди, и вы сами как руководитель будете чувствовать себя хорошо (лично я так чувствую).
Если вы работаете в крупной или средней компании, то вы, возможно, имеете дело с квартальным или полугодовым планированием.
То есть трудитесь не в режиме «каждую неделю что-то новое, поэтому тушим, где загорелось», а «пообещайте N добрых дел на ближайшие 3–6 месяцев и уложитесь в сроки и цифры».
А ещё у вас там может быть перформанс-ревью, результат которого влияет на премию сотрудника и, в некоторой мере, его карьерные возможности.
Здесь мне есть что посоветовать начинающим руководителям, которые в такую систему погружаются. Тут нужно найти тонкий баланс между бизнесом и людьми.
Распределить задачи эффективно Не для всех ваших сотрудников (даже если они одного грейда) одинаково хорошо подойдут любые задачи. Если вы хорошо знаете, кто из ваших ребят над чем лучше работает, вы сможете осуществить через свою команду сильно больше планов, а при этом люди будут задолбаны намного меньше.
Кто-то умеет хорошо погружаться в технические дебри, кто-то, наоборот, вширь знает все ваши сервисы, кто-то может легко договориться со смежниками, кто-то хорошо работает один, кому-то, напротив, нужен напарник, а кого-то демотивирует определенный тип задач.
Хорошо понимая всё это, вы можете и эффективно распределить задачи, и постараться в планах равномерно учесть нагрузку на исполнителей. Не попасть в ситуацию, где все задачи наиболее подходят только части команды.
Учесть потребности людей У людей могут быть свои пожелания по задачам. Например, кто-то педалил долгую и нудную задачу много месяцев. Он в этом специалист, но сейчас ему надо отдохнуть, переключиться.
Или кому-то страсть как захотелось карьерного роста, и он ищет чего-то амбициозного, какого-то вызова, масштаба. А кто-то захотел притормозить, и ему бы сейчас спокойно поработать.
Подобрать возможности для роста Неоднократно ко мне приходили за консультацией люди из разных бигтехов, которые рассказывали примерно одну и ту же историю: они хотят расти, но руководитель им выдает задачи, которые не то что на нормальную оценку на перф-ревью не тянут, но даже заранее декларируется, что эти полгода предлагается работать, а в конце получить пониженную оценку и урезанную премию.
Так что я считаю важным, чтобы у тимлида был план не только на нормальный перформанс для каждого сотрудника, но и резервные планы: если у человека будет много сил, желания, мотивации пооверперформить, что ему такого выдать, чтобы потом оно нормально зачлось, а не ушло в похлопывание по плечу.
Не заколебать Ну и очередной очевидный совет для опытных ребят, но тоже нередко видел эту проблему. Люди планируют по оптимистичному сценарию и не закладывают никакого буфера на пожары и неопределенности.
В результате у такого руководителя, чтобы получить оценку «нормально», надо жестко педалить, овертаймить и выпрыгивать из портков.
Итог В системах с планированием и перф-ревью хорошему тимлиду нужно уметь балансировать на двух, так сказать, стульях. Необходимо покрыть нужды бизнеса, но при этом и соблюсти правильное распределение задач в команде, исходя из личных особенностей, мотивов и чаяний сотрудников. Тогда и компания будет довольна, и люди, и вы сами как руководитель будете чувствовать себя хорошо (лично я так чувствую).
