Пять причин, которые понижают вероятность успеха изменений — и что с этим делать

Привеееет! Как же я рад снова писать для вас:) В январе успел немного отдохнуть, потом прожил бурную рабочую неделю и, наконец, взялся за книгу. Пишу новые главы в третью версию «Матрицы Перемен».

Много встречаюсь, собираю кейсы. Недавно ужинал с одним СЕО. Заговорили о том, что вероятность успеха конкретного проекта изменений в последние 2-3 года стала ниже. Налицо печальная картина: потребность в изменениях выросла, а вероятность успеха конкретного проекта — снизилась.

Мы выделили пять причин, которые снижают вероятность успеха конкретного проекта изменений и подумали, что с этим делать:

1️⃣ Скорость изменений во внешнем мире и неопределённость нарастают ==> Беспокойство и желание изменить слишком многое сразу

Компании стремятся адаптироваться — и проектов изменений становится больше. Однако некоторые ресурсы очевидно жёстко лимитированы (дополнительные деньги или экспертизу найти возможно, а вот ресурс внимания сотрудников и доступное время — нет). С увеличением количества проектов изменений вероятность успеха одного конкретного снижается.

Что делать?

Трезво оценивать свои способности к изменениям. Умерить амбиции, для этого — советоваться с исполнителями. Осознавать, что «на сессии всё кажется возможным», включается эффект гипероптимизма. Делать поправку на этот эффект. Чаще пилотировать.

2️⃣ Более высокая изменчивость и неопределенность среды ==> Устаревание «на лету»

Выросла вероятность, что проект изменений устареет еще до того, как будет реализован. Это происходит быстрее, чем раньше. Вероятность успеха снижается.

Что делать?

Включить проверку на возможное устаревание в чек-лист для определения приоритетов. Предусмотреть проверки актуальности в ходе проекта — основные потери возникают не когда вовремя остановились, а когда этого не заметили или обманули себя.

3️⃣ Высокая скорость изменений ==> Мало достоверно успешного опыта

Из-за высокой скорости изменений подтвержденного положительного опыта внедрения у ряда инновационных изменений очень мало или просто нет (привет, генеративные нейросети!). Вероятность успеха снижается.

Что делать?

Включать критическое мышление. Всё проверять. Настойчиво искать тех, кто пробовал и советоваться с ними. Если таких нет — учитывать, что улучшения от конкретного проекта могут оказаться фейком. Не слишком убиваться, если так и окажется. Как можно быстрее это обнаружить, обязательно пилотировать.

4️⃣ Информации все больше ==> Информационные пузыри и разобщение

Огромный объем информации приводит к тому, что каждый живет в своем «информационном пузыре»: инноваторы в инновационном, исполнители — в пузыре рутины.

Чем больше информации доступно, тем больше каждый из них концентрируется на важном для себя… все сильнее отдаляясь друг от друга. Вероятность успеха снижается. А еще интересно, что многим руководителям, делегировавшим рутину, в свободное время становится интересна информация именно из «инновационного пузыря» — а это нередко порождает заведомо нереалистичные ожидания.

Что делать?

Чаще встречаться;) Делать кросс-функциональные сессии или хотя бы встречи. Не ограничиваться заверениями («у нас все хорошо!»). Совместно моделировать внедрение хотя бы в ходе деловой игры (моделирования будущего). Оценивать качество взаимодействия (здесь наш свежий чек-лист) и работать над ним.

5️⃣ Все больше фейковых «успехов» ==> Боязнь отстать порождает опасные решения

Все большее количество информации увеличивает объем информации непроверенной и неподтвержденной. А ещё — люди и компании всё чаще преувеличивают свои успехи (для целей продажи, для обретения статуса «инновационного лидера» и тп), и эта тенденция нарастает. Это дополнительно стимулирует других заниматься инновациями и снижает мотивацию критически и реалистично оценить выгоды и риски.

Что делать?

Не принимать на веру. Проверять. Делить успехи пиарящихся на полтора. Или на десять;)

Скучно, но важно

Когда я писал первую книгу — осознанный подход к изменениям был важен. А сейчас он стал жизненно важен. Хотя и кажется скучным.