На прошлой неделе у нас было корпоративное обучение для руководителей из крупной организации. Во время сессии директор одного из департаментов задал нам вопрос:

— По опыту кажется, что все команды очень разные, и я не верю, что все они могут стать самоорганизованными.

Всё верно. Самоорганизация — это состояние, к которому команда приходит через определённый процесс.

Представьте себе график, где на одной оси — время, а на другой — уровень самоорганизации. Этот уровень не начнёт резко расти, скажем, с понедельника. Это определённая динамика.

Чтобы команда становилась всё более самоорганизованной, требуется непрерывно прилагать усилия.

Scrum-мастер помогает изнутри команды, а менеджеры — извне. Мы, как консультанты, часто выступаем третьей стороной и плотно работаем с командами, особенно на старте — в самый сложный период самоорганизации, когда её только нужно запустить.

Бывают случаи, когда в компании разработчики с многолетним опытом прямо говорят менеджерам, что Agile им неинтересен, и их лучше не трогать, чтобы не мешать спокойно выполнять свою работу.

Их поведение может стать сигналом, что если кому-то можно остаться в стороне, то значит можно и всем остальным. В итоге желание что-то менять постепенно исчезнет, и команда просто вернётся обратно к привычному способу организации работы.

С такими ситуациями приходится работать постепенно и аккуратно подключать каждого участника команды к процессу изменений.

Но тут есть один важный момент — в компании должен быть человек, у которого есть энергия и мотивация этим заняться. Кто-то, кто возьмёт на себя роль двигателя этих изменений. Без такого человека процесс просто не сдвинется с места.