День 2075. #УрокиРазработки
Уроки 50 Лет Разработки ПО
Урок 26. Ваши переговорные позиции будут сильнее при наличии обосновывающих данных
Договариваясь о цене с продавцом в автосалоне подержанных авто, вы в невыгодном положении. Продавец имеет множество данных: о рынке цен на машины, о цене, по которой сдали это авто и о минимальной прибыли, которую нужно получить, о состоянии авто и т.п. У вас же, скорее всего, из информации будет только цена. Если вы не поленились и проведёте исследование рынка (а лучше и диагностику авто), то это вам поможет занять более сильную позицию.
Откуда вы взяли эту цифру?
Программный проект не имеет фиксированной цены, которую можно использовать в качестве отправной точки. Но та же ситуация может сложиться и на переговорах между заинтересованными сторонами.
Предположим, я — руководитель проекта. Клиент спрашивает, сколько времени потребуется и сколько это будет стоить. Основываясь на своём понимании проекта и опыте, я разрабатываю и представляю смету. Если спонсору не нравится моя оценка, возможны два исхода:
1) Я пытаюсь защитить свою оценку, не имея данных, а спонсор настаивает на сокращении затрат. Это не переговоры, а дебаты, которые я, скорее всего, проиграю.
2) Я, основываясь на данных, а не на эмоциях, описываю спонсору, как получена оценка, например:
- Я посоветовался с опытными членами команды, которые понимают, какого объёма работы требует новый проект.
- Мы оценили размер проекта на основе имеющейся информации и при этом учли фактор неопредёленности и ожидаемого разрастания, основываясь на прошлом опыте.
- Мы пересмотрели наш прошлый опыт работы с аналогичными проектами и т.д.
Если клиент по-прежнему не соглашается с оценкой, мы можем обсудить факты. Возможно, проект не похож ни на что сделанное нами ранее и наши исходные данные неактуальны. Это увеличивает риски и неопределённость оценок. Может, мы недостаточно хорошо понимаем проект, чтобы прийти к более реалистичной оценке. Придётся двигаться постепенно, оценивая каждый фрагмент по мере продвижения. Это снова порождает некую неопределенность в отношении сроков завершения проекта и его конечной стоимости. Однако наши базовые данные и процесс аналитической оценки послужат основой для сбалансированного обсуждения реального положения дел.
Принципиальные переговоры
Каждый раз, когда возникает разрыв между ожиданиями или требованиями заинтересованной стороны и вашим прогнозом в виде оценки, необходимо провести переговоры. Принципиальные переговоры — это метод достижения взаимоприемлемых соглашений. Они базируются на четырёх принципах:
1) Отделите людей от задач. Если обсуждение сводится к личной борьбе между вами и кем-то обладающим большей властью, то вы гарантированно проиграете, если не сможете привести убедительные доводы в свою пользу.
2) Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не упорствуйте бездумно в защите своей оценки. Постарайтесь понять интересы другой стороны. Возможно, есть способ удовлетворить и их, и ваши интересы, изменив формулировку задачи или предлагаемое решение.
3) Придумывайте варианты для взаимной выгоды. Если вас вынуждают дать обещание, которое, как вы знаете, команда не сможет выполнить, ищите альтернативные взаимоприемлемые исходы с реалистичными целями, которых вы действительно сможете достичь. По результатам большинства успешных переговоров ни одна из сторон не получает всего, чего хочет, но обе стороны могут смириться с результатом — компромиссом.
4) Настаивайте на использовании объективных критериев. Здесь пригодятся ваши данные. Используйте данные для обоснования своих оценок и уважайте данные, представленные партнёром по переговорам.
Никто не может точно предсказать будущее. Лучшее, что можно сделать, — экстраполировать предыдущий опыт, внести коррективы там, где это оправданно, и признать неопределённость. Пусть за вас говорят данные, и предложите другой переговорной стороне поделиться своими данными. Возможно, так вы достигнете согласия и получите приемлемый результат.
Источник: Карл Вигерс “Жемчужины Разработки”. СПб.: Питер, 2024. Глава 4.
>>Click here to continue<<