Друзі!
Наш Телеграм-канал поновлює свою роботу.
Для вас бізнес-вправа із стратегічної опціональності. Три питання на рефлексію.

Перше. Які найважливіші управлінські рішення ви б прийняли, якщо заздалегідь точно знали, що відбудеться 24.02.2022?

Друге. Які з цих рішень залишились б максимально корисними у випадку, якщо вторгнення рф не відбулося?

Третє. Що та чому завадило прийняти рішення з п.2?

Трагічна втрата справжнього Героя України і бізнесмена Олексія Вадатурського. Читаю те, як запам'ятали його мої друзі і пригадую дві формули.
(1) Margin(Profit) = Price - Cost
(2) Value = Willingness to Pay - Price.
Думаю, що ці дві формули відзеркалюють дві філософії та одночасно дві стратегії бізнесу сьогодні.
Перша - традиційна, яку я характеризую як монетизаційну. Це про гроші, але й про втрачені можливості створення справжньої клієнтської цінності. Коли вам по факту байдуже, що там думає та відчуває клієнт.
Друга - це стратегія управління створенням цінності. Стратегія, яка орієнтована на постійне розширення умов зростання ось цього WTP - бажання платити. Якщо дисципліновано (тому що контроль за витратами ніхто не відміняв, як й показник Willingness to Sell, тобто бажання продавати нам), креативно, але щиро притримуватися цього вибору, гроші приходять автоматично. Навіть в умовах війни.
Раптом вас, або вашого бізнесу не стане, чи буде кому сумувати? Ось справжній тест на те, чи створюємо ми цінність. І пан Вадатурський довів, що пройшов цей тест максимально достойно. Світла Пам'ять!
А українським бізнесменам, менеджерам і собі бажаю навіть у ці страшні часи не втрачати відданості справжньому Value Creation!
Про це планую писати надалі. У тому числі тут, у Telegram-каналі, який, як ви бачите, поновлює свою роботу.

Невзоров та Арестович святкують дні народження одночасно? Цікаво! Талановиті люди, справжні Леви YouTube і... не тільки.
Приєднуюсь до вітань і вас запрошую. Хайп провокує хейт. І навпаки. Головне - мати талант і працювати над собою.
Вони обидва працюють. Працюють на максимумі інтенсивності. Надаючи приклад, а тим, хто так не вміє, ще й привід до заздрості. І поки їх ключові месседжи поєднують правильні важливі цінності - прагнення свободи, але ії розуміння як власної відповідальності за своє життя, критичне мислення, здоровий антисовок, антисірість, я буду їх підтримувати і рекомендувати. Кожен з них надає та ще буде надавати причини для критики, але у головному вони молодці. І хай їм щастить. У головному!

Український бізнес декілька місяців тому: ні...ну війна, ну так не можна керувати економікою, ну на цей раз точно послухають, зупинять знущання і нарешті приберуть цього г...
Послухали. Уважно. Г... на місці і продукує, продукує нові зну...реформи. Проте...все не дарма. Що там ці знущання, коли тепер їм буде допомогати цілий "штаб"?
Питання до деяких членів штабу "чи є у вас совість?" ніякого сенсу не має. Вже років шість. Яка совість, коли є розум? Відносно розуму є питання до інших. Розуму та самоповаги...

На мій погляд, остаточна перемога України - це перемога над "совком". В усьому, що важливо. Наприклад, у менеджменті.

Правильно кажуть, що "совок" у менеджменті розпочинається не з помилкових, недолугих наказів керівництва. Хибні рішення присутні всюди. Справжній "совок" починається з того, що навіть розуміючи недолугість рішення шефа, його підлеглі приймають це рішення як дороговказ.

Хочете позбутися "совка" у тому, як ви керуєте? Вам тоді щось потрібно робити з категорією так званих "своїх людей". Залишимось реалістами, ніхто не буде вас закликати позбуватися їх зовсім та/чи втримуватися від їх нагороджування в урочисті дні за послуги, тобто заслуги...

Усі практичні можливості як завжди у трикутнику "відбір - оцінка - розвиток". Пам'ятайте, що у бажанні позбутися "совка" в сучасних умовах, все менше альтруїзму. Це все більше питання вашого виживання як керівника. Тому, якщо не хочете сюрпризів від тих самих "своїх людей", просто подбайте про їх адекватність. Їх адекватнісь своєї посаді та призначеною вами ролі.

Є такі посади та ситуації, де перед тим, як остаточно обрати "свою людину", доцільно усвідомлювати не тільки те, що вона налаштована виконувати ваші рішення. Але й, наприклад, поцікавитися, як ця "ваша людина" підійде до виконання, якщо буде знати, що це рішення вами прийнято за відсутності об'єктивної інформації чи виключно на емоціях.

В інших випадках буде вельми практично поцікавитися, чи планує "ваша людина" хоч якось розвивати своє розуміння "матчастини" тих питань, за якими ви хочете на неї розраховувати. Та яка за цим мотивація...

Втім, все це та багато іншого можна не робити. Можна просто надати з дуже серйозним виразом обличчя черговій "своєї людині" три-чотири команди до виконання, одна з яких буде максимально абсурдною. І якщо вам буде пофігу, що усі ці команди з однаковим ентузіазмом прийняті до виконання, знаєте що?..

Тоді вам потрібно зрозуміти одне. Україна згодом все ж таки переможе "совок". Але вже точно без вас.

У теорії Value Creation Management, яку ми розвиваємо з віце-деканом Haskayne School of Business (Університет Калгарі, Канада) Олексієм Осієвським, є показник WTS.

WTS, чи Willingness to Sell - це мінімальна ціна, за яку постачальники та співробітники готові працювати саме з вами.

Ваші організації можуть бути вельми креативними у підвищенні WTP (Willingness to Pay), тобто максимальної ціни, яку клієнти готові платити за ваші продукти/послуги, але...

Але частина, або навіть уся цінність, яка створюється за рахунок зростання WTP, буде втрачена, якщо ви не приділяєте уваги та, головне, не визначаєте відповідальність за зниження WTS.

Ось вам два приклади, як можна працювати з WTS. Приклади, або скоріше типові моделі комунікацій з постачальниками.

(1) Потрібно якось вижити. Війна. Ви повинні зрозуміти - ми й так намагаємося платити на рівні ринку. Будь ласка, погодьтесь на 10% - 20% - 30%+ зниження вартості ваших послуг...

(2) Ось, що ми прагнемо. Ось, у що ми віримо. Ось, чому нам важливі саме ви. Ось, яке майбутнє ми хочемо будувати разом з вами, ось що ми пропонуємо в обмін на вашу лояльність...

Подивіться на те, як багато зараз прикладів справжнього волонтерства - прикладів справжньої взаємодопомоги. А тепер подивіться на свою практику комунікацій з партнерами. До якого з тих двох варіантів вона ближче?

І якщо до першого, чи не на себе вам згодом прийдеться нарікати?..

А якщо до другого, тоді, ласкаво просимо, поділитися прикладами.

"Чи призначили б ми його на цю посаду, якби він зараз не працював там?" Чесна відповідь керівництва українського футболу саме на таке питання може допомогти прийняти найкраще рішення щодо доцільності продовження співпраці з головним тренером національної збірної Петраковим.

Це питання як контрольне не підводило і не підводить керівників абсолютної більшості державних і приватних організацій, з якими я працював. Звісно, це особливо актуально у випадках, коли планку амбіцій розвитку та результативності піднято на дійсно високий рівень. А справи важливіші за декларації.

Найкращі вчителя - це ті, хто продовжує вчитися.

***

Не очікував отримати стільки привітань сьогодні. Від дорослих людей, яким допомогла та допомогає наука менеджменту. Особливо зараз. Під час війни.

Нам потрібно зробити все, щоб в українську освіту після війни прийшли справжні реформи. Де вже ніколи не буде місця випадковостям. Від цих міністрів до завідувачів кафедр. Не буде місця цим генераторам безперервних постанов та распоряжень, відзеркалюючих повну безпорадність. Безпорадність професійних дистриб'юторів совка.

З Днем Вчителя! Українського Вчителя!

Ось Борис Джонсон знову може зайняти посаду прем'єр-міністра Великобританії. Принаймні боротися за цю можливість - його вибір. Як й вибір міністра оборони Уоллеса підтримати Джонсона.

Україні дійсно корисно вчитися у британців. Звісно, стратегія - це вибір. Але в сучасних умовах найкращий вибір - це завжди тримати право на вибір. Тримати міцно. І нікому його не віддавати. Навіть найкращім друзям.

На підтримку якості комунікацій (особливо вертикальних) у сучасних організаціях:

Не дамо детальним відповідям на те, про що не питали, приховати відсутність того, про що домовлялись!

Інформаційна гігієна важлива завжди. А під час війни - це спражній імператив.

Переможемо!

Три ключові умови успіху України після війни?
Компетентність (Competence). Прозорість (Transparency).
І люди у владі, які нарешті власною шкурою почнуть відповідати за наслідки імітації перших двох умов. Бажано, ще до того, як ця війна закінчиться.

Патріотизм - це те, що дійсно допомогає подолати страх і безпорадність. Але не те, що дозволено використовувати негідникам, щоб їхні страх і безпорадність приховати.

Хтось у фейсбуці запитує, від чого нас намагаються відволікти. Можливо від розуміння того, наскільки складно відрізняти. Відрізняти своєчасне виправлення помилок від судорожного намагання втекти від власної відповідальності. Відповідальності за втрачені можливості та марні очікування. Відрізняти дійсно складно. Складно, але варто!
Зможемо - переможемо!

І коротко про корупцію серед еліт

За що ж, спитаєте однак,
Зозуля Півня хвалить так?
За те, що хвалить він Зозулю...

Це не тільки байка росіянина Крилова. Це перше й головне правило спільнот, які самостійно призначають себе елітою.

Когнітивні дисонанси щодо масштабів корумпованості усередині таких еліт можна мінімізувати за рахунок профілактики group thinking, впровадження дисциплінуючих норм відповідальності та контролю професійності.

Можна, але для цього когось повинна цікавити результативність еліт. Причому в значно більшій мірі, ніж їх керованість.

Пам'ятаєте сову, яка у відомому анекдоті рекомендувала мишам стати їжаками? Але саму "трансформацію" супроводжувати відмовилась, тому що спеціалізується на стратегії?

Знаєте, що? А чи не варта ця сова трошки більшої поваги? Особливо на тлі інших, більш клієнтоорєнтованих консультантів? Які залюбки намалюють та продадуть мишам чи навіть цілим урядам мишей дорожні карти, спираючись на досвід успішних... іжаків.

Є корпоративні культури, де ідеї та факти сприймаються в залежності від ставлення до того, хто їх озвучив першим. Таких більшість. Є ті, унікальні, де лідерам вдалося втілити принцип embrace the reality.

Тобто, якою гіркою, гнітючо-несподіванною не була б реальність, і які б питання і негативні емоції не викликала особистість того, хто ії наважився описати, в цих культурах такий опис точно не відкидається автоматично. Навіть якщо є підозри у маніпуляції, цей опис далі уважно вивчається, задаються уточнюючі питання, співставляються відповіді і інші факти.

Я згадав про це, прочитавши сьогодняшній пост О.Арестовича. Згадав тому, що там, де безпросвітно домінують культури першого типу, під час великих екзістенціальних стресів перемогти можна, але...тільки завдяки щасливому збігу обставин. Більш того, немає ніяких гарантій, що така перемога швидко не стане пірровою...

Допис Олексія навіть у коментарі ставити не буду. І голосувати, якщо прийдеться, поки точно за нього не планую. Але почитати все ж раджу.

Тепер про цей Телеграм-канал. Вибачаюсь за паузу і обіцяю з листопада-грудня (найпізніше з початком 2024 року) поновити ПЕРІОДИЧНІ дописи там. Не про війну, не про політику. Просто про менеджмент.

Дякую і на зв'язку!

Що ж, з початком зими, шановні друзі! Виконую обіцянку щодо поновлення регулярних дописів...

Коли останній раз радів від того, що твої люди знайшли більш результативне рішення важливої і складної задачи, ніж те, що пропонував ти? Що саме в цьому було особливо цінним для тебе?

Саме з таких питань найчастіше починаю діалог з лідерами успішних і зростаючих попри навіть війну компаній. Лідерами, які вже стали підозрювати, що не так багато часу...

Не так багато часу, шоб переконатися: їх харизматичне чи атлетичне лідерство, яке привело компанію до успіху, буде основою для подальшого зростання тільки за однієї умови.

За умови, якщо це лідерство стане запорукою, але не бар'єром для того, щоб поруч з ними зміцнювались як справжні лідери інші.

Чому ці питання одни з найкращих? Тому що напевно ви здогадуєтесь як часто відповіді на них такі, які самі керівники могли б вважати конкретними і надихаючими.

Добрий вечір!
Абсолютно слушне припущення зробив у fb Олексій Тимофіїв про те, що розуміння ключових ідей книги "The Social Animal" дозволило б нам сьогодні жити у іншій країні. Дійсно, раджу ознайомитись з цією книгою, ключові ідеї якої гарно доповнює ций афоризм.
Найкращими адресатами афоризму я бачу сміливих, сильних і впливових співвітчизників - людей бізнесу, науки, мистецтва, які не бояться втратити гроші, здоров'я, а інколи й життя. Проте виглядає так, що вони бояться цієї легко прогнозованої суспільної ненависті за те, що почнуть нарешті говорити правду.
А значить, продовжуючі логіку афоризму, попри всі свої чесноти, допомагають довести відстань між правдою і суспільством до критичної.
Хто автор афоризму? Хтось каже, що Орвелл. У когось інші номінанти. Але мені здається - це той випадок, де з'ясування авторства не дуже важливо. Більш важлива сама думка.

Друзі! Прошу вибачити за те, що не вдається порушити паузу, яку взяв під час війни. Але сьогодні напишу тут у звичній стилістиці своїх постів про менеджмент. Напишу щось важливе для деяких з вас про sales management.

***

Хочете побачити питання, від яких буквально ковбасить сьогодні сейлзів багатьох провідних компаній, які фіксують перші сигнали неефективності своїх збутових стратегій?

Ось декілька:

(1) Що ми ще не знаємо про партнера, його клієнтів, інших постачальників (наших конкурентів) для того, щоб підготувати пропозицію, яка буде вигідна не тільки для нас, але й для партнера?

(2) Які дії партнера, наприклад, байера мережі Х, для розширення співпраці потрібні і чому (звісно, якщо байер працює не на себе, а на мережу)? Що ми хочемо, щоб партнер перестав роботи? Робив вперше? Якісніше? Частіше?

(3) Що для цього партнера може бути достатньою причиною для того, щоб саме так діяти чи принаймні спробувати?

(4) Якщо б мали шанс повернутися за декілька місяців до того, як мережа Х запустила бестселер конкурента, які повинні бути наші дії (припустимо, що наше аналогічне SKU чи навіть декілька SKUs нічим не гірше)?

Чому від подібних питань ковбасить? Тому що саму ментальність сейлз-команд у абсолютної більшості навіть дуже провідних компаній побудовано на абсолютній вірі в те, що вони знають, що потрібно клієнту. Фокус уваги на себе. На свої бажання. На свої стандарти. Свої KPIs. Своїх керівників.

Я це називаю синдромом Nokia (пам'ятаєте таку компанію, топ-менеджмент якої у другій половині нульових вважав iPhone абсолютно нішевим продуктом, що не зможе суттєво змінити структуру відповідного ринку?)

Спостерігаю зараз уважно відразу за декількома симпатичними та амбіційними компаніями з гарним продуктовим портфелем, сильним брендом, але які вражено синдромом Nokia. Поки що ціна, яку вони платять достатньо прийнятна. Це втрачені можливості, незвично висока амплітуда частки присутності у ключових клієнтах від місяця до місяця, суттєве збільшення залежності продажів від інтенсивності акційних програм, охолодження (бюрократизація - гарне слово тут) стосунків з особами, що приймають рішення. Не більше того. Поки що не більше...

Проте майбутнє цих компаній, особливо шанси на успіх їх міжнародних пригод - в руках перших осіб. Чи розуміють ці перші особи (акціонери, СЕО) обмеженість можливостей, який надає звичний для них трансакційний підхід до sales management? Чи не гальмують вони розвиток свого бізнесу, відкладаючи з трансформацією до партнерського підходу, який передбачає сотворчість чи co-creation? А головне, чи розуміють вони ту роль, яку повинні грати самі як лідери, щоб своєчасно долати супротив тому, що передбачає ця трансформація?

Адже на початку посту я не жартував - успішних та супердосвідчених джентльменів, ще у недавньому минулому справжніх зірок та навіть легенд сейлз-менеджменту ковбасить часто по дорослому. Леді між іншим за моїм досвідом адаптуються до необхідних когнітивних навантажень швидше.

Тому що більше відповідальності зазвичай. І фокусу більше на продажі майбутні замість продажу минулого.