В качестве подготовки к уроку №2 - вот вам задачка №2:

Зачем Meta запустила Threads? И почему именно сейчас?

Пишите свои версии в комментариях!

Немного из жизни фаундера: вчера села за работу в 9 утра, встала в 11 вечера 😱 в целом, максимально стараюсь избегать таких ситуаций и не залезать в долги своего ресурса, но сейчас веселая пора репортинга за Q2, поэтому пришлось поднажать, чтобы уложиться в дедлайны (а сегодня, наконец, позаниматься продуктовой работой 😅).

Если вам интересно, что за репортинг: бухгалтерия и сведение транзакций в Xero; подготовка отчетов для инвесторов; ревью board resolutions и также юридических документов. Это на случай, если вы думали, что в стартапе у фаундера чисто работа над продуктом 😅

Меня недавно спросили в комментариях, почему я мало рассказываю про Meander. Исправляюсь!

В частности, начну больше рассказывать про менторов, которые присоединяются к платформе, потому что это отдельный повод для гордости 🤩 Вот лишь маленькая доля ребят, которые присоединились к нам в июле:

Niall Kelly, Director of Engineering @ Shopify
Alex Angel, Strategic consultant, ex-Reddit, ex-Nike, ex-Commsor - она, к слову, с нуля строила коммьюнити в Reddit!
Harpreet Kaur, Snr PM @ Microsoft
Jeremy Glassenberg, Product Lead @ DocuSign
Maria Borysova, Snr Product Designer @ PandaDoc
Marily Nika, AI Product Lead @ Meta - одна из легенд в продакт менеджменте и AI; TED спикер, преподаватель в Harvard Business School
Evgenii Kondratev, Product Director @ Klarna
Yuliya Kurapatsenkava, Snr SDM @ Amazon
Helin Ece Akgul, Snr Engineering Lead @ Wise
Sam Biddle, Snr Solutions Architect @ AWS
Mo Ghahroudi, Product Lead @ Klarna

Буду дальше вам рассказывать про наших менторов, потому что у нас есть еще потрясающие ребята из Spotify, Miro, OLX, Meta, Intercom, Google, Apple, Typeform, Canva, Upwork и так далее; многие из них с нами с самого начала 💔 мне очень хочется всех отметить, но буду вам выдавать всех дозированно (ну или можете поисследовать платформу сами ;))

Сразу оговорюсь: бронирования сессий работают через Stripe, список поддерживаемых стран можно проверить тут.

Итак, давайте разберемся с Threads. В комментариях самый популярный ответ - это происходящий цирк с Twitter и возможность переманить их пользователей. Справедливо, но все еще остаются вопросы:

⁃ а почему Амазон или Нетфликс не запустили что-то подобное?
⁃ количество пользователей Твиттера в 4 раза меньше, чем количество пользователей Инстаграма; плюс неизвестно, насколько эти множества пересекающиеся. Почему бы не продолжать охотиться за пользователями TikTok, особенно в свете его потенциального бана в США и бана в Индии? Почему 3 года назад Мета не особо старалась переманивать пользователей Twitter?
⁃ сам Threads продуктово сыроват (о чем сейчас свидетельствует резкий спад в использовании); GTM тоже не до конца был продуман. Почему нельзя было подождать еще месяц и докрутить?

Чтобы ответить на эти вопросы, давайте восстановим цепочку событий:

⁃ исторически основной силой Меты были социальные продукты. Это то, во что верили инвесторы; это то, что генерировало 90% дохода, и выделяло компанию на рынке;
⁃ в 2021 году, когда Meta объявила фокус на метаверсе и VR, это подорвало ее отношения со всеми стейкхолдерами. Крупные инвесторы написали открытые письма Цукербергу с осуждением его политики; многие топ менеджеры ушли из компании, и в 2022 году акции компании упали на 75%;
⁃ в 2023 Meta сократила около 20,000 сотрудников и сфокусировалась на оптимизации костов. Но этого явно было недостаточно, чтобы восстановить авторитет компании и Марка. Нужна была какая-то громкая история, которая показала бы возврат компании к своим сильным сторонам (социальным продуктам) вместо провального метаверса.

И тут на сцену выходит Threads. Вообще приложение написали по фану два разработчика во время рождественского хакатона, но руководство увидело в нем возможность напомнить рынку о превосходстве Меты в социальных продуктах. Я не думаю, что перед запуском ставились цели по engagement или, тем более, по выручке - это был стейтмент, в котором очень грамотно использовали ситуацию с Twitter как инфоповод.

Threads запустили за месяц до ежеквартального отчета инвесторам, в котором Мета объявила о самом прибыльном квартале с 2021 года. Это то, что называется build momentum: гениально соркестрированная цепочка событий, которая незамедлительно привела к росту стоимости акций.

Что будет дальше - будет ли Мета строить из этого отдельный бизнес; использовать как экспериментальную площадку (алгоритм Threads кардинально отличается от FB и Instagram) или улучшать LLM - вопрос второй.

Какой у нас здесь урок по стратегии?
Их, на самом деле, несколько.

1. Стратегия решает проблемы бизнеса, а не проблемы пользователей. Естественно, чтобы делать бизнес успешным, нужно глубокое понимание пользователей, но важно, чтобы не происходило подмены понятий.
2. Любая система по дефолту инертна и сопротивляется изменениям. Стратегия помогает бизнесу рационализировать изменения и трансформировать их в конкретный план действий.
3. Есть два абсолютно разных типа стратегий: реактивная и проактивная. Проактивная - это когда мы замечаем возможность. Реактивная - это когда мы реагируем на угрозу. Первое чаще встречается в стартапах, второе - в корпорациях.
4. Но оба этих типа стратегии начинаются с одного: с инсайта. Проект на хакатоне вполне мог бы пройти незамеченным два года или даже год назад. Замеченным его сделали не обстоятельства, а люди, которые под определенным углом на эти обстоятельства смотрели. Стратегия - это не про большое количество данных и непрекращающиеся исследования, а про людей, которые умеют в этом потоке информации отделять зерна от плевел.

Ну и давайте последняя задачка для урока №3. TaskRabbit и Thumbtack - площадки для поиска помощников. TaskRabbit сфокусировался всего на трех основных категориях услуг, тогда как Thumbtack покрывал все возможные категории услуг. Сейчас выручка, генерируемая Thumbtack, в несколько раз выше, чем у TaskRabbit (не совсем корректное сравнение, так как TaskRabbit был куплен IKEA, но и до этого он считался менее успешным, чем Thumbtack).

При этом, если посмотреть на другие категории маркетплейсов (например, Uber, Etsy или Airbnb), практически все начинали с какой-то одной локации и категории.

Почему для Thumbtack сработала другая стратегия?

Вообще по плану я должна была вам сегодня еще рассказать про мой курс Product Leaders, но места на Dwight уже раскуплены, а на Michael осталось 8 мест 😲 спасибо вам за такое доверие!

Поэтому я просто прикреплю здесь несколько отзывов от студентов из бета-потока 💖
В бета-потоке был, по сути, тариф Michael - с теорией и практикой в форме кейсов. Я нереально горжусь, как удалось построить практическую часть и дать ребятам попрактиковать такие сложные штуки, как performance review, фидбэк, перестановки в команде и компании, анализ стратегии и презентацию идей руководству, и так далее.

Если вы не успели вписаться в практический тариф, всегда можно заложить себе теоретический каркас на тарифе Andy - он поможет подсветить слепые зоны, структурировать ваши знания о менеджменте, а также подсказать несколько хинтов за счет чеклистов и темплейтов. Ну или можно подождать следующего потока в следующем году ;)

Мы в Meander ищем senior full stack SWE - в идеале, на фулл тайм, но готовы обсудить и сдельную работу. У нас классная сеньорная команда, интересные проекты, важная миссия. Нужен человек, который не боится ответственности, хочет напрямую влиять на бизнес и экспериментировать с разными технологиями.

Больше деталей по ссылке + емейл для заявок вот тут:
https://www.notion.so/meander-hq/Full-stack-Software-Engineer-caed10db7fcf4cb0847f4f9f466e1a51?pvs=4

Ответ на последнюю задачку по стратегии https://hottg.com/proproduct/1279.

Многие написали про частотность использования: справедливо, что, например, услуги ремонтника или сантехника тебе нужны раз в год-два. Чтобы построить привычку и ассоциацию с брендом, нужно предлагать больше разных сервисов, чтобы люди приходили чаще - не один раз в год, а хотя бы раз в месяц.

С другой стороны, а что мешало Thumbtack сфокусироваться на более частотных сервисах - например, уборке дома или стрижке газона?
Или ограничить маркетплейс географией - например, выбрать один конкретный город или даже штат, как это сделали Airbnb, и стать дефолтной площадкой для поиска помощников в этой локации? У такого подхода есть вполне очевидные плюсы с точки зрения поиска исполнителей, которых можно привлечь на платформу (даже если это разные категории), и маркетинга и виральных эффектов для покупателей.

Моя гипотеза - что в Thumbtack изначально сделали стратегическую ставку не на модель маркетплейса, а на модель сервиса. У фаундеров был инсайт, что на Craiglist (популярная доска объявлений в США) очень сложно найти исполнителя, которому можно доверять. Поэтому их цель была сформулирована как “создать директорию отвалидированных и проверенных исполнителей” - что больше звучит как фича маркетплейса, а не ключевая метрика успеха. Это было сложнее продать и инвесторам: по сравнению с Etsy или Airbnb, у Thumbtack заняло в 2 раза больше времени, чтобы поднять сид, и затем в 2 раза больше времени, чтобы поднять series A.

Зато потом, после 4 лет борьбы и страданий, дела у компании начали налаживаться, и они поднимали раунды чуть ли ни каждый год. Широкий фокус позволил им накопить множество разнообразных данных, построить одну из самых больших баз исполнителей в разных областях и затем выбрать наиболее перспективное направление: сначала они сфокусировались на end-to-end организации ивентов; а затем двинулись в сторону home management.

Почему это интересно?

1. Компания не умирает, когда у нее плохая стратегия. Компания умирает, когда у нее заканчиваются деньги.

2. Поэтому страшнее, когда стратегии нет вообще, чем когда стратегия есть, но плохая. Наличие стратегии помогает договориться о том, куда мы идем; и понять, в какой момент надо менять направление движения. Отсутствие стратегии значит отсутствие общего понимания успеха и, значит, невозможности понять, если что-то должно измениться.

3. В целом, достаточно сложно оценить в моменте, “хорошая” стратегия или “плохая”. Thumbtack начали со стратегии, которую можно было бы назвать “плохой”, но в итоге смогли развернуть ее на 180 градусов и превратить свои недостатки в уникальные преимущества. До тех пор, пока компания имеет запас для изменений и экспериментов, мы можем оценивать только отдельно взятые стратегические решения, но общую стратегию можно оценить только ретроспективно.

Хочу просуммировать и дополнить основные инсайты из трех задачек по стратегии, которые мы обсудили.

Задача №1 - Ответ
Задача №2 - Ответ
Задача №3 - Ответ

(Сразу оговорюсь, что, конечно, примеры из задачек - это не полноценная стратегия; это, скорее, иллюстрация стратегических решений)

1. Если мы возьмем невозможную ситуацию, когда у компании нет и не будет конкурентов, стратегия не нужна. Стратегия начинает быть нужной, когда у компании появляются конкуренты: чем их больше, тем выше важность ее наличия.

2. Почему? Возьмем компанию А и компанию Б, которые производят один и тот же товар, например, кроссовки. Сначала они могут соревноваться в том, кто эти кроссовки производит лучше: это операционная эффективность. Но у операционной эффективности есть потолок - в какой-то момент соревнования компании достигнут одного уровня. То же самое можно сказать и про конкуренцию по цене: пытаясь выиграть путем снижения цены, обе компании окажутся в точке себестоимости товара, где их дальнейшая деятельность не имеет никакого бизнес-смысла.

3. Допустим, что компания А и компания Б понимают, что соревноваться только по операционной эффективности и цене - это путь в никуда. Компания А решает, что она сделает ставку на кастомизацию кроссовок и позволит покупателям выбирать цвет и материал. Если компания Б сделает такой же выбор, то обе компании снова окажутся в позиции из пункта 2. Поэтому компания Б решает сделать фокус на кроссовках с встроенным трекером и приложением для бега. Почему компания Б не сделает и кастомизацию, и приложение? Ответ простой - ограниченные ресурсы. Если у компании Б в разы больше денег, чем у компании А, то она может сделать и то, и другое. Но потом может появиться компания В, которая делает что-то еще. Поэтому в какой-то момент компании Б все же придется выбирать, что они делают, а что они не делают.

3. Операционная эффективность, цена, а также выбор пользовательских сегментов и проблем, - все это может быть частью стратегии. Но, если дико упростить и свести определение в одно предложение, стратегия - это выбор уникальных активностей, которые выгодно отличают компанию от конкурентов.

4. Многие стратегические решения можно (и нужно) перенимать - но с учетом двух моментов.

а) Каждое решение нужно анализировать и применять в контексте собственного бизнеса и продукта (как мы видели на примере задачек).
б) Одно решение не играет большой роли. В хорошей стратегии важна именно связка решений, которая в совокупности дает усиливающийся эффект и защищает компанию от копирования.

5. Стратегия, как и любой другой продукт, начинается с инсайта, требует валидации и последующих итераций. Если все в команде понимают, как выглядит успех, это позволяет быстрее находить неработающие стратегические решения и вносить изменения.

Напомню тем временем, что через неделю, 30 августа, я полностью закрою продажи на курс для руководителей продуктовых команд Product Leaders. Тариф Dwight уже полностью распродан, на тариф Michael с кейсами и практикой осталось всего 4 места. Присоединяйтесь!

https://leaders.nfng.pro/

Обещала вам рассказать про свою учебу на 3-месячном курсе в Harvard Business School, который назывался Business Fundamentals. Сразу спойлер: мне не понравилось, поэтому ссылку на курс давать не буду 🙂

Какие у меня были вводные:
- хотелось поглубже разобраться в экономике и финансах
- без отрыва от бизнеса, то есть, онлайн и парт тайм
- ну и заодно посмотреть, как оно работает в одной из топовых школ.

Как проходило обучение:
- каждую неделю публиковалось по 2-3 новых модуля, в которых были предзаписанные видео и задания (мини-тесты/ вопросы на размышление);
- в конце каждого модуля был тест, без прохождения которого нельзя было посмотреть следующий модуль;
- плюс каждую неделю публиковались вопросы по мотивам пройденного материала, ответы на которые должны были ревьюить другие участники.

Что мне понравилось:
- классные преподаватели - очень хорошо доносили материал;
- сильная теоретическая база.

А теперь будет список того, что не понравилось, - и он сильно длиннее 🙂

- видео были записаны около 10 лет назад 😱 ну либо они использовали примеры 10-летней давности, что как-то так себе;
- практическая часть контента мне совершенно не зашла. Из более-менее современных компаний был упомянут Amazon, все остальное было про 100-200 летние бизнесы + 1 пример про маленькую йога-студию в Бостоне;
- в целом, мне показалось, что я не целевая аудитория для этого курса. По контенту было ощущение, что их ЦА - это владелец продуктовой лавки или книжного магазина; при этом их посадочная страница и пдфки сделали очень плохую работу, чтобы меня отфильтровать;

- весь experience чувствовался очень транзакционным и сделанным без заботы. У нас было 378 участников в когорте, но ни единой попытки нас как-то законнектить или настроить общение. Вся коммуникация строго регламентировалась. Сами видео можно было смотреть только на компьютере (на мобильном это была боль) и только в онлайне. Упражнения, которые технически блокировали дальнейший просмотр, были примерно бесполезными и никем не проверялись. Но, конечно, больше всего меня выбесили таймлайны. Непонятно почему, но, если ты не успевал сдать тест вовремя, тебе ставилась оценка 0 (из 100) и, соответственно, влияла на твой общий балл. Возможно, такой подход работает со студентами. Но как это помогает занятым владельцам бизнесов? У тебя пожар на работе, не можешь добраться до лекций и потом тестов несколько дней - все, ты выпал из темпа. Интенсивность такая, что в течение 3 месяцев ты не можешь пропустить ни недели занятий, что, на мой взгляд, очень плохой дизайн образовательной программы. Цель таких парт-тайм курсов - не загнать и вымуштровать своих студентов, а позволить построить новые навыки и знания с учетом их полной занятости (ну и цены, которую они платят). Мне кажется, этому курсу это абсолютно не удалось.

Интересно, что я все больше и больше слышу подобных отзывов об образовательных программах в топовых вузах: устаревший контент, не самый классный дизайн программы. В общем, кажется, если и ехать учиться в Гарвард или Стенфорд, то уж на оффлайн программу, где все компенсируется нетворком 🙂

Слушайте, а давайте такой эксперимент: если вы ищете себе кофаундера в стартап/ пет-проект, напишите в комментариях к этому посту.

Укажите, о чем примерно проект, и какие компетенции ищете (продукт/ разработка/ наука и тд).

🦄🦄🦄

Из 30+ проектов, о которых написали в комментариях, 95% ищут себе CTO/технического кофаундера 🔥 попросила Самата, ex-CTO Meduza и Bookmate, из “запуск завтра” поделиться постом у себя https://hottg.com/ctodaily/1697 - надеюсь, получатся классные матчи! Спасибо, Самат 💥

Расскажите потом, если сделаете с кофаундером 🦄 стартап 😉